其他税种筹划
引入“任期目标+”完善个人绩效管理
来源：中国税务报 添加日期：2015年09月24日
绩效管理是实现税收管理现代化的有效手段。通过引入“任期目标+”，对个人绩效管理进行充实和完善;通过采取务实性措施，保障绩效工作的实施，实现绩效管理对现代税收工作的良性推动。
一、面临难点不足
经过近一年的实践，江苏省地税系统已经初步建立起组织绩效管理体系。按照统一部署，各地(市)局也成立了相应的绩效管理组织，建立了组织绩效、个人绩效相配套的指标体系。由于岗位千差万别，个人绩效管理工作不可避免地面临诸多难点和不足。具体表现在：
个人绩效管理的工作定位缺乏认同感。一方面，实际工作中存在大量难以量化的事务，难以进行“质”的考核。将不可量化的事务以量化的方式考核、评价，不能客观体现成效。另一方面，指标分解不均，部门之间、个人岗位之间差异很大，增加了工作量大、完成难度高的单位和个人被扣分的几率。
个人绩效管理的指标制定缺乏科学性。各部门(单位)为了提高绩效、明确责任，指标往往逐级细化和增设，存在层层加码的现象。越是基层的干部，承担的指标越多，责任越重大。基层税务干部工作任务本来就比较繁重，承担过多的考评指标，既增加了工作压力，又难以把握工作重心。更何况一些考评指标在内容上也值得商榷，有的不能量化，有的不够具体，有的只注重形式，直接影响到个人绩效的后续管理。
个人绩效管理的持续改进缺乏有效性。各级制定的绩效管理办法都对过程管理的要求进行了明确，但总体上仍显粗放。当前，过程管理主要从防止失分的角度出发，着眼于相关资料、数据的收集和上报。阶段性的绩效分析评估，往往侧重于回顾过去的工作成效和存在的问题，对今后如何改进较少触及。一些部门负责人平时缺乏与下属的双向沟通，对过程管理的要求和技巧掌握不多，既不利于干部个人发展目标的实现，也影响组织绩效的提高。
个人绩效管理的结果运用有待拓展。推行个人绩效管理，如果不采取相应的奖惩措施，那么考评必然流于形式。甚至在奖励和惩戒力度偏小的情况下，不能真正触动干部的切身利益，这样的绩效管理对推动工作的作用是有限的。现实中确实也存在一方面对业绩优良的干部奖励力度不够，另一方面对工作表现不佳的干部缺乏鞭策、对不称职的干部处理较难的现象。
二、管理办法适用
管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出：企业的使命和任务，必须转化为目标。当组织目标确定后，必须进行有效分解，将其转变成各级干部的个人绩效目标，并根据目标的完成情况，考核、评价和奖惩。泰州地税推行的任期目标管理办法与个人绩效管理具有天然适应性，具体表现为“四个统一”。
与绩效工作规划相统一。任期目标管理以目标为导向、以人为中心、以成果为标准，使组织和个人都能取得最佳业绩。泰州地税绩效管理工作则是围绕税务管理现代化的战略目标，将绩效管理理念融入业务和行政体系建设的整体进程，力争用两年时间初步建成具有泰州地税特色的绩效管理体系。
与绩效考评指标相统一。任期目标管理以税收事业现代化发展为总目标，紧扣“科学发展、跨越发展、和谐发展”子目标，根据长期规划明确阶段性任务，再细化为工作绩效和能力建设两个大类十个方面的绩效管理指标。目标规划是绩效管理的起点，也是构建绩效管理的参照系，目标层层分解与指标逐级细化相辅相成、共同推进。
与绩效管理过程相统一。任期目标的制定，前提是开展调研和掌握工作现状，并结合各单位实际及其工作职责。任期目标的考评，强调将任期目标考评与绩效考核等工作紧密结合起来，强化过程监控，体现全面评价。推进绩效管理，则以组织使命和职能职责为依据，以过程管理为核心，出发点和落脚点都在组织和个人的共同成长上。
与绩效结果运用相统一。任期目标管理坚持将主要目标完成率和重大事件影响率作为评定目标完成程度的标准，作为各级干部履职评价、岗位调整、奖励惩罚的重要依据。具体到绩效管理考评上，就是将优劣评价直接与单位和个人的经济待遇、荣誉待遇、政治待遇挂钩，让能者上、庸者下、平者让。
三、目标管理建议
为推动任期目标管理与个人绩效管理的有机融合和协调推进，笔者认为应做好以下工作：
运用SMART原则，明确绩效指标。按照SMART原则，确保个人绩效指标明确而具体、可度量并可查证、具有挑战性且可实现、切合实际并上下关联。按照具体岗位分工，税收执法类岗位指标应注重过程，突出程序合法性;纳税服务类、行政管理类岗位指标应注重结果，突出实效性。设定绩效指标时，既要自上而下层层分解，也要自下而上反馈沟通，促使组织工作目标与个人绩效指标步调一致、相互支撑。
搭建沟通交流平台，落实过程管理。绩效管理的重点不在考核，而在管理。管理也不局限于监督下属完成任务，而是协助下属完成任务。过程管理的着力点，是了解工作状态，帮助排除困难，提高工作效率，完成既定目标。由于过程管理主要在各部门内部开展，所以各级负责人要及时转变观念，做好对下属的绩效辅导。建立绩效分析制度，既要对前期工作进行总结回顾，查找存在的问题，并分析原因，又要针对下一阶段工作研究对策，提出应对措施。
强化绩效结果运用，建立长效机制。深化结果运用，将干部绩效情况与物质利益和职务晋升结合起来，推动工作绩效的持续提升。应积极探索公务员薪酬机制改革，实行绩效奖金制度，将公务员工资由“工资+津补贴”的模式转换为“基本工资+津补贴+绩效奖”的模式。完善干部提拔机制，适当调整用人导向，用好领导职数和非领导职数，加快培养“管理+业务”型复合人才。
健全教育培训机制，促进全面发展。绩效管理过程是发现缺点和不足的过程，通过培训，可以弥补这些缺点和不足。落实分级分类培训机制，对部门负责人，要加强业务知识、领导力和管理学方面的培训，帮助他们成为一名优秀的部门领头人;对一般干部，要重点开展有针对性的岗位业务培训，补齐他们的知识和能力短板，提高工作执行力。开展税收业务培训，应建立逢训必脱产、逢训必考试、逢考必奖惩的制度。适时利用户外拓展、文体活动等形式开展非业务培训，增强团队意识和发扬合作精神，提高沟通技巧，舒缓工作压力，激发工作热情，促进全面发展。
四、管理成果初现
自2014年以来，泰州地税全面开展绩效管理，推动组织管理思想、管理方式的转变;全面确立任期目标，使每一名泰州地税干部都能认同绩效文化和价值取向，实现个体目标与组织目标的高度契合。
目标引领，各项工作全面推进。泰州地税坚持点面结合、注重实效，建立上至市局领导班子、下至一线中层干部的任期目标体系，做到上下协调一致、方向高度统一，确保各项绩效管理指标的及时推开和全面对接。2015年上半年，共组织入库各项收入178.07亿元，增长12.7%。其中，税收收入119.62亿元，增长12.8%;基金费收入58.45亿元，增长12.4%(包括社保费50.2亿元，增长18.2%)。公共财政预算收入98.29亿元，同比增长13.3%，增幅位列全省第五，地税贡献份额达60.5%，完成全年计划任务的53.1%。深入推进税收法治建设，强化领导干部和领导班子任期目标考评、完善个人绩效积分管理制度等一批创新举措加速推进。构建“一轴四轮”税收法治管理机制，《组织绩效管理实施细则》等一批制度、规范纷纷出台。
共识达成，文明创建硕果累累。泰州地税在构建绩效管理体系时，组织各层面反复论证，并通过问卷调查等形式，广泛征求意见。特别是在制定各部门目标和个人考评指标时，将领导班子任期目标转化为个人绩效指标，将能够量化的工作，全部确定为量化指标;将不能够量化的工作，依据标准化文件的程序细化、流程化，明确工作流程各个环节的完成时限和质量标准。各项工作通过双向沟通，达成目标共识，实现了工作不漏项、标准不含糊、责任不漏人。2015年上半年，全系统共有23人次获得省(市)级以上荣誉，各基层单位获得省级以上荣誉12个。
全面运用，组织运营更加高效。通过公开绩效过程、展示结果排名、加强绩效激励，每一位干部都能清楚地认识绩效管理既关系到岗位目标、组织目标的实现，也关乎个人切身利益和价值的实现，主体意识明显增强，实现了从被动管理向主动参与的可喜转变。通过实时反馈绩效结果、每月公示绩效得分、全面跟进绩效辅导，每一位干部既能全面掌握自己的绩效情况，又能了解其他团队成员的优势和特长，协作意识大大增强，实现了由单兵作战向团队协作的可喜转变。加大对绩效结果的运用力度，构建分类分级荣誉体系，将个人绩效突出的干部，分别表彰为首席税务员、优秀公务员、先进税务工作者、优秀基层分局(科)长和优秀党务工作者，干部队伍的绩效意识大大增强，实现了从被动执行向自发执行的可喜转变。绩效结果的全面运用，既是对干部工作能力的一种认可，也为广大干部树立了鲜明的激励导向，主动落实、高效落实、创新落实成为干部行为的主流。
未来展望，构建绩效伙伴关系。通过达成目标共识和关爱个人成长进步，激发全体干部职工的内生动力，建立活力激发机制;通过明确客观公正的用人标尺，规范选用干部流程，建立科学的选人用人机制;通过全方位动态监控工作流程，把内部防范和外部监督寓于管理之中，建立执法风险防控机制;通过实施绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效改进的闭环管理，周期性总结提升，建立螺旋式持续改进机制。绩效管理的最终目的是自我管理，需要精心培育“阳光文化”的价值理念，进一步激发干部队伍的信赖感、认同感和归属感，最终实现自我管理、自我提升、自我发展。在此过程中，组织与个人、个人与个人之间逐渐建立互信互助的绩效伙伴关系，在更高层次上做到思想合心、目标合向、工作合力、行动合拍，共同实现组织、团队和个人目标。
一、面临难点不足
经过近一年的实践，江苏省地税系统已经初步建立起组织绩效管理体系。按照统一部署，各地(市)局也成立了相应的绩效管理组织，建立了组织绩效、个人绩效相配套的指标体系。由于岗位千差万别，个人绩效管理工作不可避免地面临诸多难点和不足。具体表现在：
个人绩效管理的工作定位缺乏认同感。一方面，实际工作中存在大量难以量化的事务，难以进行“质”的考核。将不可量化的事务以量化的方式考核、评价，不能客观体现成效。另一方面，指标分解不均，部门之间、个人岗位之间差异很大，增加了工作量大、完成难度高的单位和个人被扣分的几率。
个人绩效管理的指标制定缺乏科学性。各部门(单位)为了提高绩效、明确责任，指标往往逐级细化和增设，存在层层加码的现象。越是基层的干部，承担的指标越多，责任越重大。基层税务干部工作任务本来就比较繁重，承担过多的考评指标，既增加了工作压力，又难以把握工作重心。更何况一些考评指标在内容上也值得商榷，有的不能量化，有的不够具体，有的只注重形式，直接影响到个人绩效的后续管理。
个人绩效管理的持续改进缺乏有效性。各级制定的绩效管理办法都对过程管理的要求进行了明确，但总体上仍显粗放。当前，过程管理主要从防止失分的角度出发，着眼于相关资料、数据的收集和上报。阶段性的绩效分析评估，往往侧重于回顾过去的工作成效和存在的问题，对今后如何改进较少触及。一些部门负责人平时缺乏与下属的双向沟通，对过程管理的要求和技巧掌握不多，既不利于干部个人发展目标的实现，也影响组织绩效的提高。
个人绩效管理的结果运用有待拓展。推行个人绩效管理，如果不采取相应的奖惩措施，那么考评必然流于形式。甚至在奖励和惩戒力度偏小的情况下，不能真正触动干部的切身利益，这样的绩效管理对推动工作的作用是有限的。现实中确实也存在一方面对业绩优良的干部奖励力度不够，另一方面对工作表现不佳的干部缺乏鞭策、对不称职的干部处理较难的现象。
二、管理办法适用
管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出：企业的使命和任务，必须转化为目标。当组织目标确定后，必须进行有效分解，将其转变成各级干部的个人绩效目标，并根据目标的完成情况，考核、评价和奖惩。泰州地税推行的任期目标管理办法与个人绩效管理具有天然适应性，具体表现为“四个统一”。
与绩效工作规划相统一。任期目标管理以目标为导向、以人为中心、以成果为标准，使组织和个人都能取得最佳业绩。泰州地税绩效管理工作则是围绕税务管理现代化的战略目标，将绩效管理理念融入业务和行政体系建设的整体进程，力争用两年时间初步建成具有泰州地税特色的绩效管理体系。
与绩效考评指标相统一。任期目标管理以税收事业现代化发展为总目标，紧扣“科学发展、跨越发展、和谐发展”子目标，根据长期规划明确阶段性任务，再细化为工作绩效和能力建设两个大类十个方面的绩效管理指标。目标规划是绩效管理的起点，也是构建绩效管理的参照系，目标层层分解与指标逐级细化相辅相成、共同推进。
与绩效管理过程相统一。任期目标的制定，前提是开展调研和掌握工作现状，并结合各单位实际及其工作职责。任期目标的考评，强调将任期目标考评与绩效考核等工作紧密结合起来，强化过程监控，体现全面评价。推进绩效管理，则以组织使命和职能职责为依据，以过程管理为核心，出发点和落脚点都在组织和个人的共同成长上。
与绩效结果运用相统一。任期目标管理坚持将主要目标完成率和重大事件影响率作为评定目标完成程度的标准，作为各级干部履职评价、岗位调整、奖励惩罚的重要依据。具体到绩效管理考评上，就是将优劣评价直接与单位和个人的经济待遇、荣誉待遇、政治待遇挂钩，让能者上、庸者下、平者让。
三、目标管理建议
为推动任期目标管理与个人绩效管理的有机融合和协调推进，笔者认为应做好以下工作：
运用SMART原则，明确绩效指标。按照SMART原则，确保个人绩效指标明确而具体、可度量并可查证、具有挑战性且可实现、切合实际并上下关联。按照具体岗位分工，税收执法类岗位指标应注重过程，突出程序合法性;纳税服务类、行政管理类岗位指标应注重结果，突出实效性。设定绩效指标时，既要自上而下层层分解，也要自下而上反馈沟通，促使组织工作目标与个人绩效指标步调一致、相互支撑。
搭建沟通交流平台，落实过程管理。绩效管理的重点不在考核，而在管理。管理也不局限于监督下属完成任务，而是协助下属完成任务。过程管理的着力点，是了解工作状态，帮助排除困难，提高工作效率，完成既定目标。由于过程管理主要在各部门内部开展，所以各级负责人要及时转变观念，做好对下属的绩效辅导。建立绩效分析制度，既要对前期工作进行总结回顾，查找存在的问题，并分析原因，又要针对下一阶段工作研究对策，提出应对措施。
强化绩效结果运用，建立长效机制。深化结果运用，将干部绩效情况与物质利益和职务晋升结合起来，推动工作绩效的持续提升。应积极探索公务员薪酬机制改革，实行绩效奖金制度，将公务员工资由“工资+津补贴”的模式转换为“基本工资+津补贴+绩效奖”的模式。完善干部提拔机制，适当调整用人导向，用好领导职数和非领导职数，加快培养“管理+业务”型复合人才。
健全教育培训机制，促进全面发展。绩效管理过程是发现缺点和不足的过程，通过培训，可以弥补这些缺点和不足。落实分级分类培训机制，对部门负责人，要加强业务知识、领导力和管理学方面的培训，帮助他们成为一名优秀的部门领头人;对一般干部，要重点开展有针对性的岗位业务培训，补齐他们的知识和能力短板，提高工作执行力。开展税收业务培训，应建立逢训必脱产、逢训必考试、逢考必奖惩的制度。适时利用户外拓展、文体活动等形式开展非业务培训，增强团队意识和发扬合作精神，提高沟通技巧，舒缓工作压力，激发工作热情，促进全面发展。
四、管理成果初现
自2014年以来，泰州地税全面开展绩效管理，推动组织管理思想、管理方式的转变;全面确立任期目标，使每一名泰州地税干部都能认同绩效文化和价值取向，实现个体目标与组织目标的高度契合。
目标引领，各项工作全面推进。泰州地税坚持点面结合、注重实效，建立上至市局领导班子、下至一线中层干部的任期目标体系，做到上下协调一致、方向高度统一，确保各项绩效管理指标的及时推开和全面对接。2015年上半年，共组织入库各项收入178.07亿元，增长12.7%。其中，税收收入119.62亿元，增长12.8%;基金费收入58.45亿元，增长12.4%(包括社保费50.2亿元，增长18.2%)。公共财政预算收入98.29亿元，同比增长13.3%，增幅位列全省第五，地税贡献份额达60.5%，完成全年计划任务的53.1%。深入推进税收法治建设，强化领导干部和领导班子任期目标考评、完善个人绩效积分管理制度等一批创新举措加速推进。构建“一轴四轮”税收法治管理机制，《组织绩效管理实施细则》等一批制度、规范纷纷出台。
共识达成，文明创建硕果累累。泰州地税在构建绩效管理体系时，组织各层面反复论证，并通过问卷调查等形式，广泛征求意见。特别是在制定各部门目标和个人考评指标时，将领导班子任期目标转化为个人绩效指标，将能够量化的工作，全部确定为量化指标;将不能够量化的工作，依据标准化文件的程序细化、流程化，明确工作流程各个环节的完成时限和质量标准。各项工作通过双向沟通，达成目标共识，实现了工作不漏项、标准不含糊、责任不漏人。2015年上半年，全系统共有23人次获得省(市)级以上荣誉，各基层单位获得省级以上荣誉12个。
全面运用，组织运营更加高效。通过公开绩效过程、展示结果排名、加强绩效激励，每一位干部都能清楚地认识绩效管理既关系到岗位目标、组织目标的实现，也关乎个人切身利益和价值的实现，主体意识明显增强，实现了从被动管理向主动参与的可喜转变。通过实时反馈绩效结果、每月公示绩效得分、全面跟进绩效辅导，每一位干部既能全面掌握自己的绩效情况，又能了解其他团队成员的优势和特长，协作意识大大增强，实现了由单兵作战向团队协作的可喜转变。加大对绩效结果的运用力度，构建分类分级荣誉体系，将个人绩效突出的干部，分别表彰为首席税务员、优秀公务员、先进税务工作者、优秀基层分局(科)长和优秀党务工作者，干部队伍的绩效意识大大增强，实现了从被动执行向自发执行的可喜转变。绩效结果的全面运用，既是对干部工作能力的一种认可，也为广大干部树立了鲜明的激励导向，主动落实、高效落实、创新落实成为干部行为的主流。
未来展望，构建绩效伙伴关系。通过达成目标共识和关爱个人成长进步，激发全体干部职工的内生动力，建立活力激发机制;通过明确客观公正的用人标尺，规范选用干部流程，建立科学的选人用人机制;通过全方位动态监控工作流程，把内部防范和外部监督寓于管理之中，建立执法风险防控机制;通过实施绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效改进的闭环管理，周期性总结提升，建立螺旋式持续改进机制。绩效管理的最终目的是自我管理，需要精心培育“阳光文化”的价值理念，进一步激发干部队伍的信赖感、认同感和归属感，最终实现自我管理、自我提升、自我发展。在此过程中，组织与个人、个人与个人之间逐渐建立互信互助的绩效伙伴关系，在更高层次上做到思想合心、目标合向、工作合力、行动合拍，共同实现组织、团队和个人目标。
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