2003年9月，南京某公司(发包人)与南通某建筑公司(承包人)签订施工承包合同，合同中指定刘某担任工程项目经理。施工中，刘某与发包人补充订立《工程质量及进度保证书》，就所施工的工程质量达标等级做出保证，并承诺如工程未能按合同期限竣工交付，愿每天支付3万元的延期违约金。刘某在承诺书上签字并加盖了项目部印章。该工程竣工后，承包人与发包人进行工程结算时，发包人提出因竣工交付延误，应从未结工程款中按《保证书》中确定的标准扣除延期违约金。
　　在该案例中，双方争议的焦点集中在项目经理权限范围及项目部经理印章的使用上。如果承包人在订立合同时将项目经理的权限范围及项目部印章的使用事项做出明确限定，本案中的纠纷是完全可以避免的。

　　(三)授权第三方代理造成的经营风险
　　授权第三方代理在理论上被称之为商事代理，主要是公司将部门业务委托给第三方行使职能，并支付一定的中介费的模式。根据代理的内容，一般可以分为销售代理、广告代理、运输代理、保险代理、外贸代理、证券代理等。
　　针对此类行为，公司需要重点对代理商进行资质审查，确认代理商是否拥有相应的资质及能力，并且就代理的权限、收费等约定清晰，避免产生不必要的纠纷。
　　比如，某房产公司委托甲公司进行房产代理销售。甲公司在履行合同过程中出现严重违约行为，未按时提交策划报告书，并且在制定广告宣传过程中出现严重错误，销售人员在售楼大厅没有很好地完成工作，事实表明该公司不具备履行合同的能力。 根据事后调查显示，该公司注册资本仅50万元，且在经营范围内并不包含销售代理。

　　授权和代理人制度下的风险控制
　　(一)明确授权的标准
　　要明确必须授权的工作、应该授权的工作、可以授权的工作、不该授权的工作。必须授权的工作是指，不该亲自去做的日常事务就应该大胆地让下属放手去干，彻底放权，比如企业内重复的、非判断的工作，下属能比上司做得更好的工作，就必须授权下属去做;应该授权的工作是指，在职责划分上应该给下属承担，但实质是上司在履职的工作，如下属具备承担该工作的能力，根据要求就应该立即授权;可以授权的工作是可授权也可不授权的工作，这种授权是上司想锻炼下属，鼓励下属在授权范围内履行权力;不该授权的工作是关系前途命运的重要工作和未来计划、奖惩等重大经营决策工作，这类工作原本就在上司的职责范围内，如果因为上司厌烦或感觉棘手就交给下属做，这种授权不但不能让下属提高工作效率，可能还会引起下属的抱怨和不满，如公司标准的制定就属于不该授权的工作。
　　授权应该从以下两个指标入手。其一是风险指标。拟授权时，应该评估授权后如果出现错误，影响有多大，后果会如何，出错误和乱子的机会有多大，授权后要放弃多少控制力和监控力。其二是任务性质。一般来说，大部分常规、重复或琐碎的工作都适合授权;关系到计划、组织、领导、控制的管理任务，不宜授权。因此，低风险、常规而琐碎性的工作属于必须授权工作;低风险、非常规性工作属于可以授权工作;高风险、常规而琐碎性的工作属于应该授权工作;高风险、非常规性工作属于不应该授权工作。

　　(二)授权和代理也应遵循“SMART”原则
　　“S”即明确性，要用具体的语言清楚地描述授权和代理要达成的标准，不能模棱两可。如被授权人不能清晰理解授权任务，那授权从一开始就注定达不到目的和效果。“M”即衡量性，授权和代理事项应该是明确、可检查评估的。“A”即可实现性，授权和代理事项应该是被授权人和代理人可接受的，未超出被授权人和代理人能力范围。如果上司利用一些行政手段，将原本不可能完成的事项授权给下属，则存在两种可能的结局：一是下属心理和行为上的抗拒，不履行授权职责，二是下属履行授权职责，但是存在失职。这两种情况都是企业所不愿意看到的。“R”即相关性，授权和代理事项应该与被授权人和代理人的工作范围有相关性。如果授权和代理事项与被授权人和代理人的工作范围风马牛不相及，不仅达不到授权和代理的目的和效果，还会适得其反出现差错。“T”即时限性，授权和代理事项必须明确有效期限，防止因未规定授权和代理期限，让第三方认为被授权人有永久授权或代理人有长期代理权，产生越权和表见代理风险，毕竟最终的责任人是授权人和被代理人。
　　因此，企业在进行授权和代理事项时，一方面要事前明确授权和代理的范围、时间期限、授权和代理权限大小;另一方面要对授权和代理行为进行监督，不要让权力行使失去监督，要形成授权和代理管理的闭环。

　　(未完待续)