一、会计事项权限管理的涵义和内容
　　(一)权限管理的涵义
　　“权限管理”一般用于计算机程序设计和操作系统中，主要是指对系统中的各等级、各部门和个人分配给予相应权限，并规定不得越权的过程。将“权限管理”应用于企业经营活动中，则是指从管理的角度如何合理地在企业各等级、各部门和个人中配置权力、合理地控制授予的权力，以达到有效防范授权不当或用权过度风险的过程。因此，权限管理在企业经营活动中，是企业内部的一项重要控制措施，其实质就是如何科学合理地配置或分级权力，并设置一定程序予以落实，以便在处理经济业务时进行控制，以防范各项业务风险。
　　(二)会计事项权限管理的涵义
　　会计事项权限管理应是对权限管理的一种范围的限定。所谓“会计事项”，一般指的是财务人员日常工作中所处理的业务事项。但本文中的“会计事项”特指企业已发生的各项经济业务事项中，因涉及财务开支需经过相应财务审批的经济业务事项。因此，结合权限管理的涵义，会计事项权限管理就是指从财务管理的角度，对企业各项业务活动中涉及到财务开支的业务，即会计事项应如何合理地在企业各等级、各部门和个人中配置财务审批权力，如何合理地控制所授予的财务审批权、划分审批责任，以有效防范财务审批授权不当或用权过度带来的财务风险的过程。
　　(三)会计事项权限管理的内容
　　要达到会计事项权限管理的效果，企业就应通过建立财务授权审批体系，将权力合理配置或分级;通过规定岗位职责、审批责任等，将权力体现在合理范围;再通过设置审批程序及签批，以监督检查财务审批权力是否在控制的范围，达到有效控制财务授权审批风险的目的。为此，企业会计事项的权限管理内容应包括：财务授权审批体系和财务授权审批程序(流程)两个方面。财务授权审批体系还包括：(1)财务授权审批的范围。通常企业应将所有会计事项都纳入其范围。(2)财务授权审批的层次，即会计事项审批权限级次。企业应根据会计事项的重要性和金额大小确定不同的授权审批层次，从而保证各管理层有权亦有责，同时规定出不同层次审批权限的类别，即审核、核准和审批。(3)财务授权审批的内容。通常是指各类会计事项在各级次审批中应确认的内容。(4)财务授权审批的责任。企业应当根据各级次审批的具体内容明确被授权者在履行财务审批权力时应对哪些方面负责。而财务授权审批程序(流程)就是指企业应规定每一类会计事项的先后审批程序，以便按程序先后办理审批，从而避免越级审批、违规审批的情况发生。

　　二、基于会计事项权限管理的影响因素分析
　　通过对会计事项权限管理涵义和内容的分析不难看出，会计事项权限管理要做到科学、有效，关键在于合理配置财务审批权以及设置层次清晰的审批程序(流程)。而企业组织的组织架构、职责分工等诸多因素对此都有着一定的影响。
　　(一)组织架构
　　组织架构是指按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关制度安排。科学的组织架构是企业实施发展战略的基础，它具体包括企业治理结构和内部职能部门设置两大层面。其中，内部职能部门设置状况必将影响企业的会计事项权限管理。因为企业在设置职能部门时，一般既要考虑不相容职务划分，又要考虑企业的管理幅度和管理层次，以决定相应的岗位配置、权责关系、业务和管理流程及企业内部协调与控制机制等，从而也确定财务管理的广度和深度，由此产生财务的集权管理和分权管理。
　　具体来说，职能部门管理幅度小、管理层次多的企业，其职能组织为直线制组织模式。与此相应，其财务管理的广度和深度都相对有限，财务管理模式为集权管理型。在该模式下，会计事项审批权限集中在企业最高层，而其他层级不被授予或授予很少的审批权限，这种财务审批控制虽能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不统一等问题，但其不利于调动下属管理人员积极性和影响审批效率的缺陷也是显而易见的。而职能部门管理幅度广，管理层次少的企业，其职能组织为扁平化组织模式。与此相应，其财务管理的广度和深度都相对扩展，财务管理模式一般为分权管理型。在该模式下，企业一般根据业务范围和金额大小确定会计事项审批权限级次，让分管领导或职能部门负责人在其主管业务范围和相应金额范围内具有合理的审批权。因此，如果没有其他相应的配套管理措施，就容易发生财务审批不当或失控的风险。
　　(二)职责分工
　　职责分工要求企业在设置内部职能机构的基础上，对各岗位职能进行分解，确定具体岗位的名称、任职条件和工作要求等，明确各岗位的职责、权限和相互关系。科学合理的职责分工，一方面要考虑组织架构的职能部门设置，另一方面就是要解决不相容职务相分离。一般来说，企业内部主要不相容职务有：授权审批职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务，这五种职务两两间要相互分离。只有这样，才能既保证会计事项审批权限级次分明和合理，又能有利于会计事项审批责任与岗位责任相挂钩，保证审批责任落实到位，实现对财务审批权的控制。
　　(三)业务性质
　　企业可以根据不同业务的内容来划分不同性质业务，如采购业务、销售业务、成本费用业务等，也可根据业务发生的范围和频率来划分不同性质的业务，即分为常规业务和特殊业务。常规业务指的是企业经常发生、涉及范围较广的日常经济业务;特殊业务指的是企业发生频率较低、较为重要的非常规业务，也就是例外业务。
　　企业这两种业务性质的划分对财务审批权的配置及控制都会产生影响。按业务内容划分业务性质，决定了会计事项审批权归属的职能部门和具体审批程序。如采购业务的财务审批权就归属于采购部门、财务部门和相关领导，其审批程序就应由采购部门负责人审核、财务部门负责人审核到相关领导审批;成本费用业务财务审批权就归属于成本费用发生部门或归口管理部门、财务部门和相关领导，其审批程序就应由成本费用发生部门或归口管理部门负责人审核、财务部门负责人审批(审核)到相关领导审批。
　　按业务发生的范围和频率划分业务性质，决定了财务授权审批方式是一般授权还是特殊授权，以及授权控制方式。一般授权是对办理常规业务的审批权力、条件和责任的规定，授权的时效较长，审批程序较固定，企业大部分业务内容都属于一般授权处理的业务，这类业务授权控制可采取在落实岗位职责检查中确定审批责任履行的方式;特殊授权是对办理特殊业务的审批权力、条件和责任的规定，授权的时效较短，审批程序一般也不固定，如企业发生的重大资本性支出、重大的筹资和投资活动以及例外事项等业务，对这一类业务的授权控制一般要采取专项的审批方式。
　　(四)全面预算管理
　　全面预算管理是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定战略目标和经营目标编制的经营、投资、筹资等财务活动的年度和月度收支总体计划。全面预算管理在生产性企业和商业性企业中的重点有所不同。对生产性企业来说，全面预算管理重点一般是销售预算和生产预算;而对商业性企业来说，全面预算管理重点一般是商品流通过程中的成本费用预算，也就是对大部分成本费用项目的发生及金额都要实行严格的预算定额控制。由此可见，企业实行全面预算管理，从某种意义上讲，也是对企业发生的经济业务权限管理的控制，尤其在商业企业，成本费用得到了有效地预算定额控制，基于会计事项的财务审批权力在定额费用项目上就可分级下放，无须层层上报审批，这样既有助于简化审批环节，提高审批效率，又使审批程序层次简洁，审批责任也易于明确。
　　因此，企业全面预算管理是在企业组织内部各项管理活动中，对财务审批权和审批程序有着重要影响的管理活动，也是企业实行财务分权管理模式下，为有效防范财务审批权分级带来的审批不当或失控风险所需要的配套管理措施。基于会计事项权限管理的研究就必须充分考虑企业预算管理的实施情况，要将全面预算管理与会计事项权限管理有机结合，以建立合理的财务授权审批体系，简化财务审批程序，实现企业财务管理流程优化再造。

　　三、基于会计事项权限管理的风险与控制
　　依据会计事项权限管理的涵义和内容，基于会计事项的权限管理的风险主要是指因财务审批授权不当或用权过度，发生审批不严、越级审批或违规审批，导致不真实、不合法、不合理的财务开支项目通过审批，给企业带来资产损失和资源浪费的财务风险。而这种财务风险主要来源于道德风险因素和制度风险因素。
　　道德风险因素是指在权限管理中存在与授权审批人员的品德有关的风险，即是指由于授权审批人员不诚实、不正直或不轨企图，导致企业发生财务风险的潜在原因。在基于会计事项的权限管理中，道德风险因素带来的财务风险主要表现在两方面：一是指授权审批人为谋取自身利益，利用审批权力与相关人员合谋，引发违规审批的财务风险;二是指授权审批人主观工作态度松懈，对审批不重视、责任意识不强带来审批不严的财务风险。为了防范道德风险因素导致的授权审批环节中的财务风险，企业应采取的风险控制措施，主要是加强企业文化建设，营造良好企业文化氛围。企业应通过培育具有自身特色的企业文化，引导员工树立积极向上的个人价值观念，增强员工对企业文化价值的认同感和归属感，营造良好的企业文化氛围。
　　制度风险因素是指在权限管理中存在与制度的规范和完善有关的风险，即是指由于财务授权审批制度缺失或存在缺陷给企业带来财务风险的原因。为有效防范制度风险因素带来的授权审批环节中的财务风险，企业应制定和完善财务授权审批制度，具体控制措施如下：首先，企业应在充分考虑影响会计事项权限管理的相关因素的基础上，建立健全财务授权审批体系，并明确财务审批的范围和审批权限的级次，这是有效防范基于会计事项权限管理中制度风险层面的前提和基础。其次，企业应根据岗位职责和业务性质，一方面，明确规定财务授权审批各级次的内容，并将审批内容落实情况与审批责任相联系，以明确审批责任的具体要求;另一方面，还应结合会计事项的审批内容和风险因素，找准各类会计事项审批流程中的关键控制点。通过在明确财务授权审批内容的基础上，找准审批关键控制点，以进一步规范财务审批的内容，有助于规避制度风险。最后，企业应结合授权体系、业务特点和风险，对每类会计事项设置统一、规范的财务审批流程，并对审批流程中各节点的顺序予以明确的规定或利用信息化手段固化，以实现对因审批流程不规范导致的制度风险层面的控制。

　　四、完善国有企业会计事项的权限管理与风险控制的解决方案
　　(一)优化整合审批流程，建立事前审批制度
　　在上述对会计事项审批流程问题的分析中不难发现，当前国有企业会计事项权限管理中存在的较为突出问题是审批环节过多、审批效率不高。因此，优化整合会计事项的审批流程应是解决问题的关键所在，也是创新财务管理机制、推动基础管理上水平的要求。
　　前置分管业务领导审批权一方面减少会计事项的审批环节，避免相关授权审批人对同一事项的重复审批;另一方面让该级审批前置，以确认经济业务是否应发生以及发生的合理性，有助于在业务发生前控制财务风险，并将风险带来的损失降到最低，为会计事项审批的正确和有效提供保障。因此，前置业务分管领导的审批权是从整体上优化会计事项审批流程、提高会计事项审批效率的有效方法。
　　具体解决方案为：首先，应前置分管业务领导审批权。将各分管业务领导的审核或审批设置在事前审批环节，即在经办人提出业务申请后，分管领导应对业务事项发生的必要性进行审批。其次，应根据建立的财务授权审批分级模式，结合全面预算管理的内容，将各类经济业务分别予以不同级次的审批，以减少审批环节，有针对性地优化整合会计事项的审批流程。
　　(二)进一步完善全面预算管理体系，提高预算执行力
　　全面预算管理对于会计事项的权限管理具有重要影响，它是建立财务授权审批体系的前提和基础，也是有效防范财务审批权分级下放带来的财务风险所需的配套管理措施。而目前国有企业虽然基本建立起全面预算管理体系，但是在全面预算管理内容、组织机构等方面都不够完善，尤其是预算的执行力度不够，这将不利于国有企业推动基于会计事项的财务审批权的分级下放、建立合理的分权审批模式。为此，国有企业不仅要进一步完善全面预算管理体系，更要着力提高预算执行力。
　　具体解决方案为：首先，国有企业应结合自身实际建立健全全面预算管理体系，实行全面预算管理，同时制定科学合理的预算指标，并根据经济业务变化及时修订调整补充。其次，成立预算管理组织机构。国有企业应设立预算管理委员会，由企业最高管理者担任预算管理委员会主任，负责全面预算管理的决策和控制;各职能部门配备预算管理员，负责预算台账的登记。最后，制定预算考核制度。国有企业必须要对预算指标的执行情况进行定期考核，并将考核结果与奖惩制度相挂钩，真正提高全面预算管理的执行力度，将全面预算管理落实到位。
　　(三)加大会计事项授权力度，建立分级审批模式
　　基于上述对国有企业会计事项审批分权问题的分析可知，审批的分权度不高会导致审批流程长、响应速度慢。因此，加大会计事项授权力度、建立分级审批模式对于国有企业来说十分必要，也是可行的。其可行的理由是：首先，随着国有企业的改革深化，职能组织模式逐渐趋向于扁平化。目前，大多数国有企业都是在企业最高管理者领导下，分别由不同的高级管理成员分管不同的职能部门等。这种扁平化的职能组织模式，有利于管理权力的合理分层下放，因此，可以加大会计事项授权力度，建立分级审批模式。其次，近年来，国有企业陆续对管理制度进行了规范和创新，特别是基本建立了以成本费用控制为重点的全面预算管理体系，因此，只要将这些管理制度、预算执行落实到位，对一定金额内或性质特殊的项目进行有效控制，就有利于防范基于会计事项财务审批权分级后的权力失控风险，使财务审批权的分级下放具有了可行性。
　　具体解决方案如下：首先，结合企业的职能组织模式，将基于会计事项的审批权限具体分为四个级别，分别授予最高管理者、分管财务副总经理(总会计师)、财务负责人和职能部门负责人一定程度的财务审批权限。其次，结合全面预算管理，对于定额项目或数额较小、性质明确的项目，可由部门负责人直接审批转付;对于非定额项目、金额较大或性质重要的项目，再分别由财务负责人、分管财务副总经理(总会计师)和最高管理者审批。
　　(四)完善财务授权审批体系，制定规范可行的操作手册
　　针对国有企业因财务授权审批体系的不完善导致审批责任意识不强、审批责任难追究的问题，应完善财务授权审批体系并将其落实到具体的审批过程中，以规避因制度因素风险导致的财务风险，对于会计事项权限管理来说是十分必要的，也是真正夯实财务基础工作、推动国有企业基础管理上水平的有效措施。
　　具体解决方案有：(1)结合各职能部门的职责分工和业务性质，将会计事项的审批内容在各审批级次进行合理规定，明确财务授权审批体系中各级次的审批内容。例如，在非定额费用业务的财务审批中，因为部门负责人的职责分工侧重于对本部门业务的管理和控制。所以，其审批的内容应明确为对本部门发生的非定额费用业务的真实性和合理性进行审批。(2)根据各级次审批的具体内容明确审批人员应对哪些方面负责。同时，还应该结合财务分级审批模式下赋予的审批人员相应权力，按权责对等的原则来明确审批人员的审批责任。例如，部门负责人对本部门非定额费用业务的审批内容是其真实性、合理性，一旦有不真实、不合理的会计事项通过其审核签字，就应该由部门负责人承担审核责任。而部门负责人对本部门的定额类费用业务具有最终审批权，一旦定额类费用出现了审批问题，就应该承担最终领导责任。(3)依据财务授权审批体系的各项内容，制定出规范的、具有可操作性的会计事项权限管理和风险控制手册及相关明细表格。在手册中具体规定各会计事项审批的范围、权限级次、内容和责任，设置层次清晰的审批流程，明确审批风险和关键控制点，并对具体的审批内容和责任以表格的形式予以明细化。
　　(五)找准关键控制点，降低会计事项财务审批风险
　　找准各类会计事项审批环节中的关键控制点有助于规范财务审批的内容，减少制度风险因素诱发的审批环节财务风险。而如何找准各类会计事项审批环节中的关键控制点，是落实风险控制措施的重点和难点。
　　针对会计事项财务审批中易发生不真实、不合法、不合理的财务开支项目通过审批给企业带来资产损失和资源浪费的财务风险。据此，会计事项财务审批环节的关键控制点确定的具体方案是：(1)依据各类会计事项审批内容是否涉及确认财务开支项目真实性、合法性和合理性的审批;(2)依据会计事项审批过程中，该审批控制是否可以涵盖多个可能出错事项，或者一个可能出错事项只有该审批控制能够涵盖。例如，在采购业务的财务审批中，在国有企业已基本实施全面预算管理情况下，采购业务的预算员审核签字控制就不是关键控制点，因为采购业务是否在预算内的控制还可在财务预算控制中再审核。而采购业务发生是否真实、是否合理有效都只通过采购部门负责人审核签字确认;所附原始凭证是否真实、审批手续是否完备都只由稽核会计确认;采购业务的财务支出是否合理、付款方式是否合法都只通过财务部门负责人审核签字确认;最后，采购业务是否付款只由单位负责人或其授权人审批确认。由此可确定，这几个环节上的审批控制应是采购业务财务审批的关键控制点。
　　(六)提升企业文化层次，强化对权限管理的考核与监督
　　大部分国有企业审批过程中审批责任意识不强的现象普遍存在，其主要原因是企业文化中责任理念不够突出。同时，企业目前对于会计事项审批的效果没有给予相应的考核和有效的监督。因此，为保障基于会计事项权限管理工作的顺利开展，企业应从加强企业文化建设和强化对会计事项权限管理的考核与监督两个方面采取措施。
　　首先，将责任理念融入企业文化，进一步提升企业文化的层次。国有企业应当在明确各级授权审批人责任的基础上，大力提倡和培养授权审批人员的责任意识，建立以责任意识为核心的特色企业文化。具体可以通过宣讲或学习的形式深化员工对于责任意识的理解，增强员工对企业文化中责任意识的重视和认同。通过在企业文化建设中突出强调责任意识，使员工尤其是授权审批人的高度责任意识成为工作的常态，进一步防范因财务审批权分级的道德风险因素诱发的财务风险，为基于会计事项财务审批权的分级及控制提供保障。
　　其次，强化对会计事项权限管理的考核与监督。具体解决方案有：(1)将授权审批活动与绩效考核机制相挂钩。在绩效考核中，不仅要将授权审批的责任履行情况纳入考核范围，而且要根据审批内容与责任的大小量化对审批的考核标准。(2)加强内部审计部门对会计事项权限管理的监督作用。其一，在拓展管理审计业务的同时，应进一步加强内部审计部门对基于会计事项审批的监督力度，每季度至少抽查一次与各级审批内容相关的单据，并将抽查结果直接反馈给相关负责人;其二，要尽可能地增加内部审计人员，以解决因内部审计的业务范围向管理审计拓展以后，审计人手短缺而弱化对会计事项审批监督的问题。